在笔者看来，高开高返只是一时之策，包括佣金制也无法长久，在紧紧围绕“批文+市场”“合规+发展”两个核心之下，以CSP+CSO+CPO专业化分工下的医疗合伙人制时代为期不远。
自两票制实施以来，随着各省两票制文件的相继出台，市场上不少厂家为应对此局面从原底价开票转为高开高返，这样仍保留了原代理模式不被作大的肢解，似乎是厂家与代理间能和谐应对变化的一条出路，但实际上这种高开高返的合作方式自身巳出现了很大的阻力，让高开高返横生过多枝节。
究其原因有三。
高开造成中小代理资金压力暴增，只能丢卒保帅
两票制催生的高开，迫使代理商从原按底价打款一下变为在底价基础上暴涨十倍甚至二十倍的高开打款，巨大的资金差异让中小代理苦不堪言。
同时又面临市场持续的议价、降价，医院或商业拖款带来的回款难，一步步都在不断的蚕食和压缩代理商的利润空间，迫使很多代理商不得不开始重新审视现在巳代理产品的利润贡献价值。
挑挑捡捡下，逼不得巳只好放弃一些无法给出足够承受市场降价空间和虽然利润空间很大，但总体销量较小资金垫付压力过大的的产品，这就对应了为什么自两票制施行以来笔者在市场上不时听到有些运作产品时间不长的中小代理不时提出解约的情况。
当然，代理商因不堪承受高开压力放弃代理中资金是一方面原因，另一方面原因也有在整体营商环境不佳，医院开发难上量难的局面下，一些中小厂家对市场销量要求不顾现实一味不合理提高倒逼代理弃市等也有关系。
笔者的代理商学员中就有不少人反应，因为资金紧张不得不临时卖掉一套到几套自有商品房来充作货款，对于一些资金垫款较大但医院或商业回款周期过长的产品也只好忍痛解约了。
标签在此笔者的建议是：
厂家在商务上转型至先款后货及主动引入消费金融来解决。
商务转型至预付款制，首要就是要归拢原来各级代理零散的配送渠道，将其归拢至能满足全省配送需要的商业，每省限制在1-3家大型商业，放弃过多的两票制配送商业，尤其是象华润、上药或广州市医药这样的跨省巨头和当地寡头，将一省的配送业务进行集中发包，以此换取由商业先行预付货款，彻底解放个体代理商的资金运转压力，并引导其把更多的资金投入到市场上去。
另一是主动引入第三方的消费金融，这在深圳巳初见端倪。
就是厂家以医院或商业公司本应在规定时间的回款也就是债权（这部份款项减除高开及相对税金后实际是代理商的钱）典押给第三方消费金融机构，由其代替医院或商业先行垫付这部份资金给厂家向代理支付，保证代理商的资金链不被市场拖掉，以维护市场的良性运作。
高开致药企帐面资金巨增，经不起诱惑背信违约
不少小药企在两票制之前一年的底价营收不过一个亿，那时不存在代理商向其按高开打款的问题，也不涉及其向代理高返中间差价的机会，大家其乐融融。
但在两票制后，因采用了高开高返来应对两票，致使代理商必需按高开供货价向厂家打款，一时之间造成小药企帐面资金突然高居不下，帐面资金一下从几千万攀升至一两个亿甚至更多，小药厂难免就产生了诸多想法，比如故意滞留本应及时高返的资金用于高息借贷、银行套息、甚至投入基金或补充前期生产建设欠帐等等方面去，最奇芭的是笔者还听闻有厂家想通过人为持续保持帐面资金的“丰帐”而谋求上市的，这些都造成部份小药企有意违约。
采取东挪西挪的方法有区别的支付，导致本应高返给代理的资金迟迟不能拨付，少则两三月，多则四五个月迟迟不到位甚至有故意扯皮不付的，这对在当下资金流转异常艰难的代理商来说，不亚于釜底抽薪，造成市场费用断流，逼得有些巳被流转资金压得只差最后一根稻草的代理只能丢弃哪怕巳经做着的医院直接弃市。
标签笔者通过云南等地的代理商朋友就了解到，有一些省代就在因多次与这样的小厂家就返款迟迟不能到位扯皮翻脸后，一怒之下直接放弃自己一直做了多年的医院，还有些是在和厂家按高开高返只营运了2个月不到的时间就直接叫停了，结果可说是两败俱伤。
在此笔者的建议是：
当下药企和代理间迫切引入金融机构中类似淘宝中支付这样的第三方信用担保机制，预防厂家的资金异常举动，保证代理商利益，制约厂家寅吃卯粮，去做自己挖坑埋自个的事，损害自己多年不易打拼下来的市场根基。
当然，根本的解决办法还是要厂家在此市场艰难之时，严守商道诚信，不要向代理商、市场、自己做釜底抽薪的事。
高开面临厂家财务能力欠缺，多年底价操作旧习难改
当然，导致高开高返后还有一个重要原因是多年按底价模式做市场的企业财务部门在面对突然到来的高开高返模式，一时从上到下都很难适应，多年旧有的底价操作体系恰如冰冻三尺非一日之寒，代理合法的票从哪来，大量费用票如何处理，都使得多年的老财务在面对要弥补多年的整体税法知识与合理建立帐薄上都显得捉襟见肘，可说是老革命遇到新问题，慌乱之下各凭各的见解去做。
笔者在市场上走访时就见到和听到很多代理商学员反映，有厂家财务要求不收个人独资公司发票的，也有厂家财务要求只开会议票的，或要求代理只能提供商业公司发票，还有厂家拒收非同一注册地发票等等怪象，造成一些代理商不断重复开票，最后还是拿不到返款，自然对高开高返模式抵触不满怨声载道。
当然也由此，市场上出现了很多针对两票制下财务营运的培训班，但正如前所述，冰冻三尺非一日之寒，临时学来的套路还有个正确理解认知和结合自身实际消化落地的过程，所谓知易行难。
在此笔者的建议是：
但凡遇到新情况新事物，要想安然应对最好的方法就是得到名师指路。想依靠几次针对性培训就解决掉原整个财务体系底价操作的模式是非常困难的，同个师傅还出百个不同的弟子呢，在当前这种情况下，除了要痛下决心改变整个营销模式之外，还应该参加相关培训，引入外脑、专家，得到专业协助。
药企最好聘请行业内上市企业财务总监为本企业的财务顾问，利用财务顾问对整个当下市场运作的要求采用传、帮、带的形式从根本上去改造本企业财务部门，可以采用长期聘用和短期聘用两种形式，也可以项目制式的方式去分阶段合作。
一个基础阶段的改造完成了，根据财务部门经改造后的实际独立运行能力，再评判要不要进行下个阶段的深入合作，这样既保证了整个改造的体系性，也保证了外脑机制的机动灵活。
一个两票制下，牵一发而动全身，把本就浑水一潭的医疗市场搞了个天翻地覆，各种光怪陆离的故事纷纷上场。
在笔者看来，高开高返只是一时之策，包括佣金制也无法长久，在紧紧围绕“批文+市场”“合规+发展”两个核心之下，以CSP+CSO+CPO专业化分工下的医疗合伙人制时代为期不远。
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