对于任何一个企业来说，选拔和任命CEO这样的高级管理人员都是一场成本高昂的投资——选择了合适的CEO，他/她将可能带领企业一路高歌猛进；而如果选择失误，则可能造成难以预计、难以挽回的损失。
三大CEO类型和企业战略目标的比配
为了帮助客户解决这个问题，我们对超过30个行业和200名企业CEO进行了案例总结和数据分析，研究结果表明：
1）企业根据其所处阶段和战略需求，可分为进攻型、防御型和开创型；对应地，CEO根据其个性特征也可如此分类。
2）一名优秀的CEO应当能够根据企业战略需求的不同，强化对应类型的性格特征并灵活适应企业需求。
—— 进攻型 ——
第一种类型的企业是进攻型，想要扩展现有的业务。这类公司通常是快速增长或者中速增长的公司，会非常关注增长收入并想挤掉直接的竞争者。
在进攻型企业里，CEO需要让公司不断前进。这样的企业需要一个有强烈的内在能量的、并且在不同的情况下能够保持沉着并灵活应对的领导者。
代表人物
滴滴出行创始人兼CEO程唯
2012年，二十九岁的程维创办小桔科技，在北京中关村推出手机召车软件滴滴打车。2013年4月，滴滴获得了腾讯集团1500万美金投资。程维在当时打车市场外有强敌（Uber），内有追兵（快的）的情况下，成功带领滴滴强有力的进行了一系列价格战、战略谈判。终于在2015年2月，与快的打车进行战略合并，并在2016年8月收购Uber中国。
—— 防御型 ——
第二种类型的企业是防御型。他们想要在某个领域守住市场地位，运营的效率往往是关键。
防御型的公司刚刚实现飞速增长，CEO们的挑战是守住公司的核心业务。这样的公司需要谦逊，但是有决断力的领导者，他们要让公司更有效率，亦要留心市场机会。
代表人物
腾讯创始人、董事会主席兼CEO马化腾
1999年推出腾讯主打产品QQ，在较短时间内就拥有成亿级的用户，并且在激烈的市场竞争中守住了QQ的优势——截至2016年第三季度，QQ的月活跃账户数仍然高达8.77亿。此外，在互联网从PC端向移动端迁移的浪潮中，他再次抓住机会推出了另一款社交产品微信，并很快成为移动社交领域的王者——到2016年第三季度，微信和 WeChat 的合并月活跃账户数达到 8.46 亿。马化腾也凭借长期以来的优秀表现，获得2016年《哈佛商业评论》评选的中国百佳CEO榜首，并且成为唯一一位入围全球百家CEO的中国CEO。
—— 开创型 ——
第三种类型的公司是开创型，想要开拓创造新市场的公司。这类企业往往致力于发展新的产品与服务。他们创造需求，而不是迎合需求。
开创型意味着“某种模式的起源”，因此，开创型公司的CEO是市场的创造者，并且具有创始人的特质（无论他们是否是创始人）。他们对挖掘及创造顾客需求有独特的认识并且渴望创造他们自己的模式。
代表人物
大疆创新创始人兼CEO汪滔
作为一位科技大学的学生，在大学时，汪滔就开始他的创新之路，于2006年创立了大疆科技创新公司。凭借持续的创新，大疆致力于为无人机工业、行业用户以及专业航拍应用提供性能最强、体验最佳的革命性智能飞控产品和解决方案。大疆作为无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，开创了全球领先的消费级无人机。目前，在全球消费级无人机市场的份额达到70%，客户遍布全球100多个国家。
以上三者谁是最好的领导者？
最好的领导者应当能够随着公司的情况改变领导策略。最好的公司是适应能力强的，而最好的领导人也具有这样的品质，比如马云。
阿里巴巴集团董事局主席、前任CEO马云
1999年，马云创立了阿里巴巴。那时候阿里巴巴无异于是一家开创型企业，在中国其他企业都没有进入互联网时代的时候，最早开始以网上的批发贸易市场的想法开创了公司，在两年内就获得了高达2800万美金的融资。2003年，阿里巴巴在首次实现全年正现金流入后，进一步开拓市场，创立淘宝网。而当时的阿里巴巴处于进攻型企业，马云不断主动扩大淘宝网的业务范围，推出包括支付宝、天猫等一系列全新的服务，将阿里巴巴带领成为中国市值最高的公司之一。近年来，除了保证原有业务的持续增长，马云更是将阿里巴巴电商的业务拓展延伸开去，比如搭建自有物流菜鸟网络，现在的阿里可以称得上是防御型企业。
总而言之，虽说最佳的领导者应当像变色龙，随着公司的战略而变。但每个CEO都有他／她的特征，不同的企业应当了解自己所处的发展阶段和面临的战略需求，并以此为出发点寻找最为匹配的CEO。
