作为国家首批公立医院改革试点城市，广东深圳以罗湖为试点，在全国率先进行基层医疗集团改革探索。2015年8月20日，罗湖区正式启动改革，5家区属医院、23家社康中心被整合成唯一法人机构——罗湖医院集团，同时将各家医院的资源重新整合，通过构建区域医疗卫生服务共同体，打通医疗卫生工作重心下移、资源下沉的通道。
两年多来，“罗湖模式”试点逐渐破解了社康中心缺医少药、检查不方便等难题，实现发展方式由以医院为重点向以基层为重点转变，由以治病为中心向以健康为中心转变。
今年6月，“罗湖模式”入选国家“深化医改重大典型经验”，并在深圳市全面推广“罗湖模式”，在各区建立基层医疗集团。
9月1日，在国家卫生计生委、国务院医改办的全国医联体建设现场推进会上，国家卫生计生委主任李斌充分肯定了深圳罗湖等地开展医联体建设工作的经验。李斌要求，各地从4个方面扎实推进医联体建设。一是形成“服务共同体”，完善畅通的双向转诊机制。二是形成“责任共同体”，完善权责一致的引导机制。三是形成“利益共同体”，完善利益分配机制。四是建立“管理共同体”，完善区域医疗资源整合与共享机制。
标签10月12日，广东省卫计委、省医改办也在深圳罗湖召开全省综合医改暨医联体建设推进会。广东省卫计委主任段宇飞面向全省各地市的医改干部，再次强调了这项“攻坚任务”。“今年10月底前所有三级医院要参与医联体建设，年底前每个地市要建成一个富有成效的医联体试点。”
罗湖医改为何能
保持源源不断的改革动力？
罗湖医改“火”了以后，网上出现了很多解读罗湖医改的文章，但大多是管中窥豹，实际上，罗湖医改能保持源源不断的改革动力，从全国医疗联合体建设现场培训班上的罗湖发言关于医改几点体会，也许能让大家探知一二。
一是党委政府重视是根本。在推进医改进程中，地方党委和政府是改革的工作主体、实施主体和责任主体，地方党委政府的高度重视，保证了罗湖医改不断突破“瓶颈”并取得实效。
二是提升医务人员获得感是关键。医院和医务人员是医改的主力军。主力军如果没有积极性，医改的制度设计就会悬空，医改措施就难以落地，医改的成果就无法传递与体现。只有落实医院独立法人地位，真正把权力下放给医院，保障医务人员的合理待遇，改革工作才能深入持久。
标签三是组建医院集团的目的是强基层。医联体必须是纵向整合医疗资源，并且一定要将基层医疗卫生机构整合进来，成立医院集团的目的不是为了做强做大医院，而是为了举集团之力做强基层。紧密型的医联体更有利于人财物的自由流动，真正使“资源下沉、患者下沉”，使分级诊疗落到实处、水到渠成。
四是医联体的发展目标必须是促健康。医联体不能追求医疗服务数量，应该联动医保这个改革的发动机，绑定居民健康，用经济杠杆倒逼医联体内大医院主动帮扶基层，避免大医院成为“抽油机”。
五是医联体内部运营必须有利益绑定。在医联体发展的动力机制上，要进一步细化内部绩效考核制度与医保支付制度改革，科学合理的分配医保结余部分至关重要。只有进行利益绑定，医联体才能真正“联体又联心”。
标签罗湖在以医院集团为形式的医联体建设中做了一些探索，但是还有诸多需要巩固、完善和提升的地方。下一步，罗湖将按照国家、省、市的部署要求，把罗湖医改工作向纵深推进，建立健全长效工作机制，让人民群众和医务人员从医改中有更多的获得感。
大家纷纷点赞的“罗湖模式”
到底是什么模式？
2015年8月，深圳以罗湖区为试点，启动以行政区（功能区）为单元的医疗机构集团化改革，推动医疗卫生服务向“以基层为重点”、“以健康为中心”转变，让居民少生病、少住院、少负担、看好病。
罗湖的改革亮点主要有4点：
01
打造管理共同体
组建唯一法人的医院集团
促进医疗卫生资源上下贯通
罗湖区整合区属5家医院和23家社康中心，成立唯一法人的罗湖医院集团，实现“人员编制一体化、运行管理一体化、医疗服务一体化”的“管理共同体”。
重新调整和明确集团内各医疗卫生机构的功能定位，医院逐渐向提供危急重症、疑难复杂疾病的诊疗服务和科研教学转变；社康中心逐渐向提供常见多发病诊疗、预防保健和公共卫生服务转变。
2015 年11 月，罗湖医院集团在金鹏社区组织专家进社区暨家庭医生签约活动。
合并集团内资源 “同类项”，设立医学检验、放射影像、消毒供应、社康管理、健康管理和物流配送6个资源共享中心，实现检验结果互认、医疗资源互通；设立人力资源、财务、质控、信息、科教管理和综合管理6个资源管理中心，统一管理行政后勤事项，降低运营成本。
02
打造责任共同体
落实政府主体责任
凸显办医公益性
落实领导责任、管理责任、保障责任、监督责任。
2016年，罗湖区财政预算卫生经费投入7.42亿元，比2015年增加1.49亿。其中，对社康中心的总投入为2.02亿，占卫生总投入的27.2%。
03
标签打造利益共同体
改革医保基金管理方式
促进医院集团主动下沉资源做强社康中心
成立罗湖医院集团的目的不是为了做强做大医院，而是为了举集团之力做强基层。因此，罗湖医院集团不断将工作重心和优质资源下沉，并建立财政补助、收费价格激励引导机制，做强做实社康中心。
罗湖区东门社康中心全科医生张潇潇在接诊患者。
① 壮大人才队伍
公开招聘优秀全科医生，组织专科医生进行全科医生转岗培训，鼓励集团专科医生到社康中心开设工作室，聘请外籍优秀全科医生对集团内全科医生进行培训。
② 配齐药品
社康药品目录与集团内各医院药品目录一致，达到1350种。针对缺药品种，集团24小时内配送到家。
标签③ 优化设备配置
改善社康中心医疗装备水平，在部分区域社康中心配置了CT、胃镜、眼底照相等设备，并打造“社康检查、医院诊断”模式。
04
打造服务共同体
做实做强社康中心
促进分级诊疗水到渠成
罗湖医院集团对医保基金管理方式进行突破性改革，实行医保基金“总额管理，结余留用”，发挥医保支付经济杠杆的倒逼作用，促使集团主动下沉资源做强社康中心，做好预防保健和健康管理，让签约参保人少得病、少得大病。
东门社康中心的家庭医生团队为76岁的陈阿婆上门服务。签约家庭医生服务后，罗湖居民都可以享受这一待遇。
签约参保人越健康，集团越受益，推动医保从“保疾病”向“保健康”转变，促进医院集团从“治病挣钱”向“防病省钱”转变。
罗湖医院集团正在积极拓展“社康养老一体化”，探索具有罗湖特色的医养融合养老模式。
改革两年多来，“罗湖模式”试点正在逐渐破解社康“缺医少药”、“检查不方便”、“只签约不服务”、“重医轻防”、“医养分离”五大难题，初步实现了社康中心能力、预防保健能力、患者满意度、医务人员收入“四提升”和医院运营成本、居民就医成本“两下降”。“强基层、促健康”的医改目标成效初显。
信息来源：罗湖区卫生计生局医政科（医改办）
编辑：罗小康
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