2017年11月9日，“2017德勤高科技高成长中国50强暨德勤-华兴中国明日之星颁奖典礼”在广州举行，经过激烈的遴选，共有35家优秀企业获选“德勤–华兴中国明日之星”。该评选由华兴资本与德勤联合发起，从创始团队、细分行业排名、创新能力、融资情况等四个层面综合分析、甄选，旨在表彰那些成立时间不久，但已经在细分领域取得领先，并具有巨大成长潜力的优秀企业。
在颁奖典礼现场，华兴资本董事总经理、顾问业务主管王力行携手红杉资本中国资金合伙人刘星、巴图鲁创始合伙人王光石、必要商城CEO毕胜、猩便利联合创始人司江华展开了一场围绕“零售新物种”的巅峰对话。
以下是现场对话实录。（有部分删减）
1、定义新零售
王力行：从2014年开始，华兴与德勤已经合作举办了4届明日之星评选，很开心我们的评选和获奖公司每年都在与时俱进。我们今天讨论的主题是“零售新物种”，有幸邀请到在座的几位重量级大咖，都是零售新物种中的新力量。消费升级的概念是阿里先提出来的，随后京东、网易、苏宁也都提出了自己的观点，但都有共同之处。你们几位是否认可这个概念？你们认为消费升级在2017年产生的诱因是什么?
刘星：我对新零售的定义是应用更好的技术数据人才和资源，以消费者为中心，通过人、货、场三个零售核心要素的多维互动，创造美好体验。我们在想到新零售的时候还是要放到更大的范围去审视——人群、品牌、技术、业态都是很重要的考虑点。比如人群，我想强调不仅仅是指新人群，更重要的是一批新的从业者和创业者，他们进入零售领域时的整体素质和水准比10年前、15年前从事零售的人群要高出一大截，很大程度上会促使零售进入一个新的阶段。
王光石：巴图鲁做垂直产业的互联网，是在汽车后市场产业里做汽车配件零售交易。新零售有很多概念，可能不同的产业里的新零售是不一样的。我们是非常传统的产业，并且我们的产业还正在构建中。巴图鲁用了4年的时间，耗资2亿多完成了基础设施的建设，也就是商品的标准化和交易流程的标准化。如果没有这两个标准化，新零售所基于的大数据、人工智能这些概念可能难以成立。所以我们对新零售在这个产业的理解正是巴图鲁4年来做的事情，在新的手段的支撑下，我认为这个产业的概念前景非常好。
毕胜：我做了4年供应链的深挖，我对新零售的理解就是利用互联网技术提高零售。前几天我了解到京东是在用机器人提高仓储的效率，如果有新零售的话，就是用互联网的技术提高零售效率。
司江华：在开始前介绍一下猩便利的情况。我们公司诞生也就4、5个月的时间，我对新零售的理解可能不是服装的新款式手机的新功能。因为我们发现线下新零售是无法离开互联网的，当摩拜一天有几千万订单的时候，支付宝在不断培养大家支付的习惯。我们是一块办公室的便利架，我们有白领自主的便利店和以移动支付和移动扫描为主打造整的即时消费平台。我们围绕整个白领的通勤路线打造15米的消费圈，目标是要打造中国最大的便利蜂窝，这样的消费模式是有别于过去互联网模式的，所以我对新零售的认知才刚刚开始。
王力行：猩便利是一个非常年轻的公司，请司江华和大家多分享一下，作为新的公司又处在新零售领域，你们是如何重构人、货、场？又如何解决了市场上很多货架解决不了的问题？
司江华：在过去4个多月里，我们在上海已经开了8家实体的智能自助便利店，我们的目标是年底开出30家商店。我们的无人职守便利架已经拓展了全国20、30个城市，可能你们在办公室就会看到我们的无人职守便利架。这背后有一些非常深入的思考和探讨，刚才说的人货场，在这三点上我觉得第一肯定是先有人，以人为本是毫无疑问的。我们的无人职守便利架背后也是千人千面的。然后是场，无人职守便利架看上去门槛不高，也没技术含量，打破了场的概念。今天便利店里面还有既占坪效但是又不能去掉的必须品。我们第一是把便利店的墙拆了，然后把预包装的产品推到客户身边，打破了整个场概念，所以我觉得这只是场的开始，再往下的2、3年我们还会迎来新的模式。第三个是货，货是所谓的从S2C到C2M，当你有从消费者到供应链的数据时反应会更大。所谓的重构消费还是要看我们主流的消费形态是什么，我觉得这跟互联网电商是分不开的。其实电商平台只把多和省这两件事做到了，但是快和好没有更好地解决，我们比电商再往前一步，做好快和好。一个快是500米、质量好，另外一个在快就是近。如果用6个字概括我们对新零售的思考就是“人货场，快好近”。
2、解决库存痛点
王力行：从商业布局的逻辑看，这点会体现的比较明显，空间越近会越有便利的感觉。同样是靠近消费者，C2M的概念在市场上已经有一段时间了。阿里发布新零售概念以后，现在是用消费方式变革去逆向影响生产方式的变革。库存是行业的痛点，请毕总给大家分享一下原来的B2C和C2M如何在新的概念下更好地服务消费者?
毕胜：其实C2M和B2C是两个不同概念的词。刚才刘星总说的时候我一直在关注他的鞋，我估计他的购买价值是1000多，实际的成本是70多块，其实刘星总今天的牛仔裤和毛衣大概也是100块成本。以前做B2C的时候正处在B2C的电商泡沫期，融资也很容易。进去了以后发展了几年，我们的财务负责人总让我融资，他说你总亏钱，最后发现B2C不是仅仅是线上的，线下所有的零售也都叫B2C。B2C有两个特征，一个就是期货，我们衣食住行需要的新东西可能其实是9个月以前生产的，根据过去的数据预估进行采购，所以就会产生库存。产生了库存怎么办呢?就得打折，因此B2C的另外一个特征就是加价倍率非常高。一方面经营者会因为经营的商业模式产生库存压力，另一方面消费者会为库存买单，为流通链路买单。C2M解决了两个事情，第一个是反向生产，当有订单需求的时候生产线再生产。第二个是把消费者和制造商连接起来，让消费者享受到最高的性价比，其实C2M就是为用户提供高性价比的体验，这个模式只适合在中国实现，因为我们基本所有用的东西都是中国生产的，这也得益于国家的技术。C2M和B2C有比较大的差异，我们目前正在努力解决C2M模式下的用户问题。不管是新零售还是旧零售，只要让消费者有高满意度的体验都叫新零售。
王力行：所有的新业态也好，变革也好，都要让所有消费者的体验或者感受更好。巴图鲁提了一个零库存的概念，请王光石总给大家解释一下他们是怎么做到这点的?
王光石：我认为在不同的业态里互联网技术的应用也不一样。在生活消费领域很快就会起效，可是在我们产业里就大不一样了。我在这个行业里有差不多有20年了，一直在寻找怎样让企业和行业发展有变化，到2012年我们把互联网技术引进这个行业后就开始有解决方案了。回到我刚才说的问题， 汽车配件这个行业以前没有标准化的东西，完全是依靠人的经验来做，这反而制约了这个行业的发展。所以说我们要定下行业商品标准化的过程，经过4年的努力，我们在华南落地的项目终于完成了，日常所需要的上百万的商品在我们这个平台上都可以标准地呈现出来，由客户采购支付，甚至到完成物流配送。在这个时候我们发现化学反应已经出来了，基础的标准化工作完成了以后，供应商的整个交易形态发生了变化——以前做汽配的供应商要自己去收款，甚至自己搞仓储物流，造成了上游的高度分散。在华南地区的重型仓建立起来以后，再也不需要专业人员完成这个工作。商品的部属由我们来帮他分析，和我们配合以后效率提升了，成本降低了，跨区域发展能够实现了。
我们下一步会在华东、华中布局，在全国建立7个中心仓储，这样供应商就会很自然地跟我们走，因为标准化的体系应用自如，实际上在跨区域的发展上只需要完成各个品牌的商品部署就可以了。我们感觉这个产业实际上已经在发生变化了，只是变化的过程可能没有社会消费品类启动得那么快。刚才胡彦平老师的分享对我的感触非常深，厚积薄发和天道酬勤是很重要的。
王力行：去年整个中国的私募股权融资和2015年比是下降的。在2017年，我们和市场上很多机构打交道，从整体的出手频率和积极程度看都是有所提升的。结合今天论坛的话题，在零售和消费大的领域，我替创业者们问刘星总一个问题：从您的角度看，现在零售和消费是不是比较好的投资热点，其中具体哪些方向是值得下注的?
刘星：首先我们一直是活跃的，不管是在早期阶段还是后期阶段。第二个是你们太努力了，我们也不能不跟着你们努力。有一次我面试了一个想加入红杉的人，他说了一句话我特别欣赏，他说消费是能够跟时间做朋友的人的领域。我觉得这个候选人说的非常到位。我们做了12年，一直以来对消费产业都很感兴趣，经过零售1.0时代、2.0时代的负力效应后，慢慢开始对消费零售行业有新的认识。基于这样的认识和我提到的新人群、新技术，呈现在我们面前的是很多新的业态。我们最近投的猩便利也是前所未有的新东西。所以对投资人来讲，当你看到新机会出现的时候，结合过去的沉淀、积累和感悟，再加上一些对全球成熟国家历史经验的学习和分析，在投资决策判断上的思考和框架上可能会有一些突破。
现在是不是很好的投资消费新零售的时机? 我个人是比较乐观的，每个时代总有年轻人，年轻人就能让消费更好吗? 这个人群和以前的人群还是有很大不同的。比如超前的消费意识，我们可以批评给大学生放贷的公司，但是不可否认的是年轻一代愿意通过消费来获得他们喜欢的产品和体验。而且现在便宜也不是王道，过去的10年里，在中国便宜就是硬道理，什么东西都要便宜，性价比第一。但现在便利才是王道。就像90后对九千岁的描述，他们不愿意做比价狂，更想做比货王，知道什么产品是好的，知道什么产品适合自己，对自己的认识比上一代人更加充分，这是非常大的结构性变化。除了“九千岁”还有一个人群有非常大的变化，在中国月收入中等人群肯定是最大的，但是这个曲线在2017年恰好到了一个拐点开始往下走。而中上人群是持续增长的，这样的人群对品质的追求，甚至是对品位的追求要从什么品牌来（获得）？还有如果你观察非城镇人群，会发现他们的消费能力远远大过城镇人群，这个现象已经持续了很长时间，比如这一两年家电的增长都非常好，甚至超过我们的预期。所以非城镇人群的消费能力也是非常强的，这些都是消费行业结构性因素的转变。在这样的背景下，新零售需要有新品牌来更替传统的老品牌，需要有更让人愉悦的新业态来更替比较落后的业态，所以我们对新零售有比较乐观的态度。
王力行：我再问一个问题，从人货场的重构到以人为核心，整个供应链都是非常核心的因素。你们对供应链零售和新零售变革的作用，包括AI和大数据在新零售变革有什么看法？
王光石：一个产业的变化先从供应链的变化开始。在我们这个产业里，随着基础设施建设的完成，商品和交易流程标准化以后都可以应用新零售。新零售的应用一定会让产业的供应链发生整体的变化，所以看到新技术的应用我们很激动，我们会踏踏实实把脚下产业的基础做好，我们相信会对这个行业做出贡献。
毕胜：供应链说起来比较复杂，我对新技术是比较深有体会的，“必要”是在中国电商里面唯一有AI购物体验的平台。借此，我们当天的转化率提升了40%。以前买一个沙发只能想这个沙发放到家里怎么样，现在通过VR可以把这个沙发放到你房间。我们还在做三维图像，你在镜头前晃动就能把脸显示出来，还能知道这个家具放在你家里是否合适，这个技术可以把电商退货率的问题解决，还能提升顾客的购物体验。
司江华：我从技术的角度描述一下我们对新零售的思考。我觉得它还是非常新奇，尤其在无人职守便利架的业态中。大家可以想一个问题，为什么日本的市场上有500万台无人售货机，中国只有200万台？未来中国要有几千万台，这个终端具体会怎样，只是大家还没有看到。现在也有一些所谓的新零售黑科技，但我觉得要有两个原则去评判，一个是很好的体验，另一个是要符合以人为本的周期。其实我们也在研发硬件，我们现在的货架一定不是终极的状态，未来的货架一定是符合用户体验又方便用户的，而我们猩便利的便利蜂窝是未来新零售非常重要的一步。
刘星：新零售带来的最大便利就是给商品的售卖带来新体验，其次是影响卖什么商品，第三是在卖给谁这个问题上通过精准的营销触达和客户维护提供一定的效率。但我非常反对把新技术或者无人定义成新零售，只有真正带给用户美好的体验才能叫新零售。
