如何实现业务的规模化发展？这其中的很大一部分内容都是与一些基本原则相关的。CEO们运用这些原则，不断地尝试着发展壮大自己的公司。这些原则普遍都是十分可行的，很少有例外。
但是，创业公司一些企业机能的实现，还是需要企业的管理者能够摸索出一套属于自己产品的、属于自己企业文化的、独特的成功方法论。
谈到如何招募一位合适的销售合伙人，这一点尤其重要。
一位曾在招募销售合伙人这件事情上经历诸多磨难的CEO这样总结：卓越销售培训和招募优秀的销售管理者是公司业务实现高速增长的最重要的决定性因素。
与其他的商业举措不同，比如选择一款合适的CRM系统，或是设计公司的官网，招募一位合适的销售领导并没有统一的方法可以遵循。
事实上，销售管理者招募是一个独特的学习过程，每一位CEO都需要静下心来，研究出属于自己的、独特的招募方法，并在这个过程中不断反省和检视方法的正确性与合理性，并学会将这一方法论成功复制。
遇到这种复杂的商务难题，最关键的就是要对其进行仔细分析，总结出一些“基本法则”。这样，你就可以找到一位优秀的、适合自己公司销售流程的业务掌舵者，实现业务的规模化发展。
在我的创业生涯中，我曾在这个问题上犯过无数错误，最终总结出了一套成功的、可复制的方法论，找到了合适的销售管理者。接下来，我就和大家分享一下这些经验，希望大家在创业的过程中可以少经历一些波折。
刚开始的时候，和大多数初为CEO的人做销售招聘一样，我想当然的认为我唯一需要做的事情就是找到一位“正确的销售合伙人”，并且相信这是实现销售数字增长的关键，因此我用尽了自己所有的精力来做这件事情。
由于我没有招聘销售合伙人的经验，我设置的面试流程完全是按照一些久经考验的理论来的：按照时间顺序审核候选人的简历，并通过一些简单的问题来询问候选人过去的一些成功实践和销售业绩完成情况。
这样的方法论致使我在面试时特别喜欢挑选一些符合经典的金牌销售标准画像的候选人。遗憾的是，这些在面试中表现非常优秀的候选人，在卖我们公司的软件时，却做的很糟糕，这让我感到非常惊讶。
其中一个最重要的例子就是我曾经招募的第一位销售VP，我们姑且称他为Fred。Fred是我面试过的表现最为优秀的候选人之一。他的简历上罗列了许多次成功的销售实践，对销售流程也有着睿智而深刻的见解，他信誓旦旦地承诺自己一定会找到许多像他一样优秀的销售人员，组成一个强大的团队，最终使公司的业绩实现规模化增长。
然而，Fred并没有成功地卖出去任何软件产品，他所招募的销售团队也是如此。所以，我解雇了他，并且发现公司的销售业绩不但没有增长，反而倒退了。到底是哪里出错了呢？
事实证明，我对于自己公司客户的购买过程完全不了解。请不要误解我的意思，我和我的客户有着非常深入的互动，并且也十分了解我们的价值主张。但是，Fred却从来没有机会来深入了解这些，因为对于如何将我们公司独特的“客户购买流程”打造成为可复制的、可规模化的销售流程，我从未做过任何目标性研究。
如果我们连自己的销售流程是什么、不是什么都不清楚，我们的销售合伙人又怎么去优化自己公司的销售流程呢？
这些经历启发我开始思考销售合伙人招募的第一步，即从长计议、认真思考，思考自己公司所从事业务的独特之处在哪里，自己客户的需求在哪里。
你可以从分析自己怎样成功赢得订单开始，先回想一下自己是如何成功完成订单的，并一步步的往回推。询问自己一些与公司产品相关的最基本的问题：是谁最终完成订单的？他们是如何完成的？作为CEO，如果你深入参与了销售过程，你认为自己做的哪些事情，对完成订单起到了推动作用？你们公司销售的是事务性的、高容量的解决方案，还是大型的、复杂的企业级产品？你所提供的解决方案具有哪些最重要的特点：便于操作、具有经济效益、还是拥有领先的技术？
最关键的：回想一下是什么促使你的客户最终say“yes”，并不遗余力地往前推出赢得订单的每一个步骤。
其中不可或缺的一步就是观察公司的每一位金牌销售管理者，并花时间弄清楚他们成功赢得订单的主要因素。
是这个管理者招募了一个擅长打冷电话进行销售的团队？还是销售团队是由经验和资源丰富的行业专家组成，最终依靠自己的人脉赢得订单？对产品和行业的深入了解是否是取得销售成功的关键？还是构建一个极具竞争力的财务模型更重要？
对这些销售管理者所采取策略的经验总结，是你形成自己的销售合伙人招募方法论的第一步。
第二步，即通过分析第一步总结出来的销售流程，总结出一位成功的销售管理者应该具备哪些特质，才能最终带领销售团队取得成功。
然后，提炼出这些成功销售所具备的人格特质，和其所使用的、可复制的销售技巧。据此，你就可以制定自己公司的人才招聘和培训流程，用来测试面试候选人是否具备这些人格特质。
这一点是非常关键的。很多CEO都在试图努力去复制自己公司销售流程和企业文化赖以生存发展的基本法则，但是只有成功地复制克隆这些优秀的人格特质和销售技巧，才能使自己的销售团队管理和公司独特的流程实现共同发展。
回顾我聘请Fred时所犯的一些错误，可以很清楚地看到我对我们为什么能够成功地将产品销售出去并不是十分了解，也没有总结出独属于我们这个品牌的优秀销售管理者应该具备的人格特质。
在这种情况下，在面试中表现极其优秀的Fred又怎么会加入我们，并用一套连我们自己都不理解的销售流程来赢得订单呢？
当分析你最理想的“Fred”标准画像时，清楚了解你想要的销售管理者的特性以及你不想要的部分同样重要。
有很多种方法可以对这些潜在的销售管理者进行审核，看看他们是否具备你所需的人格特质和销售技巧，帮助你的公司取得销售成功。
我喜欢面试的案例分析法，但是也有一些人喜欢性格评估或是角色扮演的销售场景，迫使面试候选人走出自己所熟悉的经典销售流程，进入你设定的销售流程。
一旦你制定了合理的面试流程，并找到了一个优秀的销售合伙人，就要确保自己每隔半年、12个月、或者18个月对你的销售管理者和销售团队所取得的成功进行追溯，确保你花费诸多精力和实践所总结出的方法论是经得起考验的、持续有效的。
随着市场环境的改变，你还需要总结出方法论2.0版本。但是，只要你不断致力于探索和了解你的销售团队在销售本公司产品时所使用的独特方法和技巧，你就会持续拥有一个成功的销售掌舵者，推动公司销售业绩不断增长。
千万不要试图偷懒，在实践这个看似乏味、冗长的计划时偷工减料，不要想当然的认为销售业绩的规模化发展只需要找到一个成功的销售合伙人即可。只有把销售做好，你的梦想和创意才可以实现进一步的发展。
你只有对自己和自己公司的产品有清晰的认知，才能在遇见那个对的人时，清楚地知道他就是你要找的销售合伙人。
