12月1日，特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆受邀参加腾讯家居主办的“2017中国家居产业品牌创新峰会”，就企业战略等问题对现场嘉宾的提问进行了解答。
以下内容根据现场视频稍作整理：
渠道为王的时代已过 消费者“心智”成为竞争重心
问：在座的很多都来自制造业，我们见证了整个家居行业的成长和兴衰，特别是瓷砖行业。在早期，我们中国有一批瓷砖厂，也有一批生产线，为了扩大市场份额，这些瓷砖厂几乎使用同样的生产线，烧制同样花色的瓷砖，胚体不打商标，只在外包装上印刷不同品牌，这样同一个集团就产生了很多个品牌，并且推向市场。您怎么看这种现象以及行业未来的发展趋势?
答：这位嘉宾提出的问题非常有时代性，不只在瓷砖、家居行业，而是各行各业普遍存在的问题。前一阵子资本界有一桩非常大的并购案，是投资界的一个大佬——毕业于耶鲁大学的高瓴资本创始人张磊先生，他出200多亿控股了百丽鞋业。百丽鞋业是鞋行业的龙头企业，它的发展路径跟这位嘉宾谈的情况很相似。
我们跨界来看看这个案例，能够更加清楚我们身处什么样的时代。过去的几十年，我们国家高速发展，仅一个万达广场里面，百丽鞋业就有一堆品牌，这些品牌在顶峰时期将百丽推向市值超过1500亿的规模，为什么现在落得要把企业卖给张磊先生的境地呢?这个问题值得大家思考一下。
百丽这种“渠道为王”的做法如今玩不转的核心原因，从我的视角来看，是因为现在中国企业竞争的重心已经不在工厂，也不在渠道，而是转移到了消费者的头脑——心智里面。
我们回过头来看过去“广货北伐”的年代，那个时候竞争的重心在工厂。想当年A股第一股不是茅台，而是长虹，在当年给人们的启示就是：能够控住货，能够制造出高质量的产品，就可以赢得商战。
但那样一个时代短短十年就过去了。在渠道为王的时代，李东升先生把所有的资源投入到渠道中，最后TCL成功地超过了长虹。百丽也是跟着万达高歌猛进地开店，十几个品牌一铺开，凭借万达广场的流量获得非常好的销售增长。
这一切为什么突然发生逆转呢?这充分地说明竞争的重心已经不在渠道，而是转移到了消费者的心智里，背后意味着经济重心和经济权力的转移。随着渠道的完全打通，大数据、云计算技术的不断发展，消费者获得空前的权力。能够抓住消费者的“心”，才是权力的代言人。
现在的市场经济，成功与否不取决于企业自身的能力，而是取决于是否顺应心智。消费者心智的力量一点都不抽象，我们要思考一下：我们这个企业在顾客的头脑里面到底代表了什么?顾客能够给我们企业什么样的“资质”?回答不了这个答案，企业就越来越难以生存。
企业家的责任是把企业存在“不可或缺的理由”，用一句话或一个词定义出来，然后配置资源，将这句话和这个词在消费者心智中不断做大、做深。
市场落后要找到属于自己的“第一”
标签问：邓老师，中国泛家居行业，各领域细分市场的品牌非常多，你认为中国在什么时候会发展到排名前三的品牌，在每个细分市场能够占有50%以上的份额?
答：我们思考一下，如果这个企业是行业的第八名，是不是就没机会呢?大家看定位理论，里面说到“数一数二”原则，所以认为第三名没有存在的价值。这是一个误解。如果在市场上做完全同质化的产品，一旦竞争加剧，确实就完了。那么我们唯一能做的就是去做不同的东西。从市场规模或者销售额上来看，也许你是第八，但是如果你在某个方面做到第一，找到适合自己的领域，获得消费者颁发的“资质”，并把这个“资质”无限放大，就有机会做到行业第一。
最近两年，我和同事重新把特劳特先生的书翻译了一遍。特劳特先生在世时，我们专门去美国和老先生探讨了整整两周，把他的思想记录下来。新版的定位大家可以阅读一下，可能会有更好的理解。
如何把握大机会取决于心智中的“资质”
问：今年整个建材公认有一个风口，就是全屋定制，我代表这个行业向您提一个具体的案例，希望您能够点评一下。有一个品牌叫我乐，做了十年的橱柜，大概现在排名第四，这几年跟其他橱柜企业一样陷入低增长，增长率都在20%不到。另外一个关联行业是衣柜，大部分保持在30%、40%的增长。一些人把这两个行业分别延伸到了整个房间的家居，我定义为全屋定制家居，简称全屋定制。现在全屋定制在市面上还没有一个明确的概念，我乐这个企业在三年前也延伸到全屋定制家具。今年橱柜的增长还是20%不到，而全屋定制家具爆增600%，预计明年还会暴增。这个企业是否应该把橱柜砍掉，把所有店面改成含橱柜和木门的全屋定制，请您点评。
标签答：我会建议保留。创新有一个过程，不要绝对化。企业的基本面是你的优势，不是你的包袱。我的主张是，在一个大机会来临的时候，应该通过做大增量，慢慢淡化和剥离。
第二点，企业是不是只能做全屋定制?整个行业最终会由全屋定制主导吗?橱柜与全屋定制之间的关系怎么协调?这都要看消费者心智给企业颁发了何种“资质”，同时要看企业在这个“资质”的基础上，如何持续创新，如何不断加固，来把握行业大机会。
历史其实充满了偶然性，历史是由在座的企业家创造的，整个行业最终会由谁来主导，这取决于在座的企业家有没有获得消费者的“资质”，并把自己的“资质”守护好。
市场容量决定业务延伸范围
问：我们企业服务的顾客都分高中低档，企业在定调性的时候，是先把企业的调定起来，再去寻找顾客，还是要迎合顾客，再定企业的调性?
答：那要看你的市场是否足够大，如果市场小的话，那就高中低档都要。如果市场足够大，就千万不能分高中低档。
诺贝尔今年主动把低端市场放下，因为整个行业市场太大了，所以只能老老实实地把自己的“资质”做好。这个问题要看你的市场规模和市场阶段，没有绝对化的高中低，也不是说不能做高中低。回到具体的企业，看看你的企业和你的对手规模，就会有一个把握。
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